Med ett coachande ledarskap...

Performance Management - för framgångsrika or...[Whitepaper] Alla har vi en match som ska spe...

...utvecklas dina medarbetares kompetens, de blir mer motiverade och gör dem mer självgående!

Under senare år har jag noterat hur chefsrollen tydligt förändrats. Att styra med hjälp av direktiv och kontroll fungerar inte längre och i stället har ett coachande ledarskap varit den framgångsnyckeln i många av de organisationer och företag jag arbetar med.

I dessa organisationer har det konstaterats att vinsten med coachande ledarskap har lett till att de på sikt fått mer självgående medarbetare. I stället för att alltid ensam lösa alla problem som dyker upp eller ge förslag på hur medarbetaren ska ta sig an en uppgift, så bollar den coachande ledaren tillbaka frågan dit den hör hemma, nämligen till medarbetaren.

På så sätt kan medarbetarna komma med nya problemlösningar som du som chef kanske inte själv skulle ha tänkt på. Ofta kan de också bidra med kreativa idéer om nya utvecklingsmöjligheter för företaget i stort eller för den enskilda avdelningen. Med ett coachande ledarskap kan man alltså stärka och utveckla medarbetare till deras fulla potential och få en effektivare och mer lönsam organisation.

Det ger ofta större effekt att fråga -Hur skulle du vilja lösa det här?-än att tvinga medarbetaren att utan eftertanke följa givna direktiv rakt av.

Fyra saker att tänka på vid coachning

Att ställa relevanta frågor och lyssna är A och O i ett coachande ledarskap för att hjälpa till att lyfta fram möjligheter, se alternativ och peka på eventuella konsekvenser. Men det är den som blir coachad som ska formulera sitt eget problem och på vägen dit ställer du relevanta frågor och och hjälper till att hitta alternativ.

1. Ställ öppna frågor för att leda samtalet framåt. Några exempel på hur du kan formulera en öppen fråga:

  • Beskriv vad du vill skall hända med...
  • Hur mer specifikt menar du?      
  • Vad skulle hända om t.ex..?

2. Lyssna aktivt och undvik att berätta hur saker och ting ska göras. Använd istället din expertis som underlag för att ställa bra frågor som leder medarbetaren framåt. Det är viktigt att du är fullt närvarande för att se din medarbetare och uppmärksamma förändringar i ton, attityd och energi. Att vara närvarande gör att du kan anpassa ert samtal till just den här stunden.

3. Ta ett steg tillbaka och fokusera på medarbetarens beskrivningar, lösningar och planer. Bortse från att du behärskar frågeställningen.                                                   

4. Om medarbetaren sitter tyst är det lätt hänt att du börjar prata. Låt medarbetaren tänka ett tag och visa istället att det är okej att vara tyst en stund.

Så här gör du när du coachar

När du coachar använder du dig av olika tekniker som syftar till att hjälpa medarbetaren att bättre förstå situationen och hitta nya vägar till lösningar. Det viktigaste är att ställa relevanta frågor och sedan lyssna.

Coachning är framtidsinriktad och har fokus på utveckling och handling och i det coachande ledarskapet brukar man använda sig av fyra huvudspår. Syftet är att få medarbetaren att verkligen tänka till samt att genom frågorna hitta alternativ för att komma vidare.

 HUVUDSPÅR 1: Ställ frågor för att tydliggöra målbilderna

  • Vad exakt vill du uträtta här och nu?
  • Hur relaterar du detta till dina och/ eller avdelningens/organisationens långsiktiga och kortsiktiga mål?

Syftet med frågorna är att förstå hur målmedveten medarbetaren är.

HUVUDSPÅR 2: Ställ frågor för att tydliggöra verklighetsuppfattningen

  • Var befinner du dig precis just nu i relation till dina målbilder?
  • Vilka problem har du?

Syftet med frågorna är att förstå hur väl medarbetaren förstår var i processen han/hon befinner sig i förhållande till vad som skall lösas/göras.


HUVUDSPÅR 3: Ställ frågor för att tydliggöra valmöjligheterna

  • Vad kan du göra?
  • Vad behöver du hjälp med?

Syftet med frågorna är att tydliggöra alternativa lösningar för att lösa uppgiften. Samt att hjälpa medarbetaren identifiera vilka hinder som finns för att kunna nå det önskade läget.


HUVUDSPÅR 4: Ställ frågor för att tydliggöra handlingsplanen

  • Vad kommer du specifikt att göra?
  • När ska du göra det?
  • Vilka steg behöver du ta?
  • Vilket stöd behöver du?
  • När ska du vara klar?
  • När och hur vet du om du har lyckats?

Syftet med frågorna är att få medarbetaren att tänka till och skapa en handlingsplan som har en tydlig koppling till målbilden. Du ställer fortfarande frågorna och det är medarbetaren som för anteckningarna och sätter planen.                 

SAMMANFATTA

När du ställt dina frågor och lyssnat på medarbetarens svar, sammanfatta vad som sagts. Sammanfattningarna visar att du lyssnat och förstått och din summering kan få medarbetaren att se situationen från ett nytt perspektiv. Du kan sammanfatta flera gånger under samtalet. Du kan exempelvis inleda sammanfattningarna med ”förstår jag dig rätt när...” eller ”tolkar jag dig rätt om...”.

Coachande ledarskap är utvecklande

Medarbetare som inte aktivt coachas riskerar att prestera sämre med tiden och når snabbare upp till en nivå där deras utveckling planar ut.

Medarbetare som aktivt coachas brukar däremot oftast få ett ökat självförtroende, bättre självtillit och coachningen ökar därigenom generellt dennes motivation och därmed också prestationsförmågan. Det innebär att du som chef får mer tid till att tänka strategiskt och planera långsiktigt. Samtidigt får du medarbetare som snabbare gör rätt saker, såväl dina etablerade som dina nya. Din coaching blir en investering i en effektivare framtid.

Det coachande ledarskapet kan också beskrivas med hjälp av en cykel

En person som vill lära sig cykla kan vända sig till en terapeut, en konsult, en mentor eller en coach. Vad terapeuten gör är att uppmuntra personen att tala om sin rädsla för att lära sig att cykla. Konsulten förklarar hur man gör när man cyklar. Mentorn å sin sida hoppar upp på cykeln och visar hur man gör när man cyklar. Coachen däremot uppmuntrar personen att själv hoppa upp på cykeln och springer sedan bredvid tills personen har lärt sig att cykla själv.

Coachning handlar inte om att lösa medarbetarens problem utan att uppmuntra honom/henne att finna egna lösningar.

Du coachar lättare med bra verktyg

I det coachande ledarskapet är kommunikationen A och O för att skapa en bra balans och förståelse mellan den som coachar och den som coachas. Vad jag ofta ser i mina uppdrag är att chefer såväl som medarbetare kommunicerar på helt olika sätt men alla måste kommunicera med sin omgivning för att nå uppsatta mål inom sina respektive ansvarsområden.

Med hjälp av Thomas PersonProfilAnalys(PPA) skapar jag större självinsikt hos individen samt egen förståelse för individens profilrelaterade utmaningar till en effektivare kommunikation.

Ett analysresultat får emellertid aldrig användas som en ”absolut” sanning om en persons beteende, utan skall snarare användas som ett relevant diskussionsunderlag, där målet är att synliggöra en persons styrkor och utvecklingsmöjligheter. ThomasPPA har genom åren konstant utvecklats för att tillmötesgå dessa behov och återkopplar idag en rad olika aspekter i sin analys som ger en utmärkt grund för ett bra coachsamtal. Här några exempel:

  • Vilka är dina styrkor?
  • Var finns dina utvecklingsmöjligheter?
  • Vad motiveras du av?
  • Vad kan du tänkas vilja undvika?
  • Hur kommunicerar du?
  • Vad kännetecknar ditt sätt att ta beslut?
  • På vilket sätt påverkar du andra?
  • Värde för organisationen
  • Beteende under press

Thomas analysverktyg används ofta i det coachande ledarskapet och fyll i nedanstående formulär om du vill veta mer så återkommer vi till dig.

Vi skulle gärna vilja skicka dig intressant information, exklusiva erbjudanden, utbildningsmöjligheter, produktuppdateringar och senaste nyheter.
Magnus Neander

Magnus Neander

Magnus is situated in Midsweden has been a part of the Swedish Thomas team since 2004. He works with clients in all industries and sizes and with his great experience he helps his clients to recruit, retain, develop and lead their most important assets – their people.